《“专精特新”与T型战略》演讲全文内容
近日“专精特新与中国产业创变前瞻”高峰论坛成功举办。宁波诺丁汉大学李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院教授李平发表了题为《“专精特新”与T型战略》的演讲。
本文赋有中国传统的智慧与现代的哲学思辩，值得“专精特新”的企业家们好好思考。现全文内容兹录如下，以飨读者。
中国产业生态布局与产业体系
作为后来追赶者，中国企业以传统行业追赶为起步，以价值链下游市场需求为起步，以低端市场低成本模式为起步，以模仿先进国家先进企业为起步，而展开其发展历程。
在这一模式之下，中国企业长期缺乏对上游“五基”（ 基础零部件、基础材料、基础工艺、基础技术、基础软件）的重视。因此，重视下游价值链的提供而忽视上游价值链的建设，是自改革开放以来形成的产业生态布局与产业体系特征。由此，不难理解中国企业转型升级的战略意义。
作为追赶者，中国产业采取模仿为主的策略导致严重的产业集群同质化，而以创新为核心的产业集群差异化则严重不足，至少在早期是如此。发达国家则不同，其产业集群是高度差异化的，无论是纵向的价值链、供应链，还是横向同类产品的生产，企业之间的市场定位、价格、技术应用都有所不同，都是高度差异化。由此，更容易理解中国企业转型升级的战略意义。
精一赢家
精一赢家的底层逻辑
“专精特新”企业称为小巨人，单向冠军是比小巨人更大一些的企业，包括下游的一些企业，而“专精特新”小巨人则主要专注于上游，专注于“五基”。“专精特新”小巨人和单项冠军可以统称为“精一赢家”，其共同点是聚焦专注，同时注重差异化，即在细分市场领域高度聚焦，并追求差异化的独特价值取向。
美国的战略学家迈克尔·波特提出三大战略，即聚焦、差异化与低成本。“精一赢家”将三大战略中的聚焦与差异化两个战略合在一起。
如果我们把低成本和高价值作为一个维度，把聚焦和多元化作为另一个维度，即可以建立一个2乘2的矩阵，由此可以产生4种战略组合：第一种是聚焦专注+低成本；第二种是聚焦专注+差异化/高价值；第三种是多元化+低成本；第四种是多元化+差异化/高价值。“精一赢家”的底层逻辑更像第二类，但也不局限于此类，还有所突破。
“精一赢家”在细分领域掌握独门绝技，其产品/服务具备不可替代性，其研发投入约为5-6%，最重要的是处于价值链的顶端，而且常在最顶端。它们与下游的大龙头企业唯一的区别是市场规模相对有限，比较难以做大，但利润率特别高，都在30%以上。它们同样具备话语权，也能够参加游戏规则的制定，它们是上游的龙头企业，可以称之为“小龙头”。
现有的文献，不管是实践的文献，还是学术的文献，都强调相关多元化的优越性，而忽视了“精一赢家”在高端布局的战略优越性。相关性不管是来自上游，还是下游，其核心竞争力均源于精一。这些企业不管现在多大，它们在早期、中期时，常常都是聚焦于一个细分市场，而后逐步进行多元化。这当中存在两类发展战略的选择：一个是聚焦，一个是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能够互为杠杆，而达到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游进行相关多元化？由此，我提出“T型战略”。
“T型战略”
“T型战略”由两部分组成，第一部分是纵向深耕单一聚焦领域，以技术原创为核心；第二部分是横向扩展多元化市场应用场景，具有高度开放潜力。这就是聚焦与多元化悖论双方的平衡与整合，即在产业供应链的上游进行聚焦，而在其下游进行市场多元化，让上游聚焦与下游多元化互为杠杆，形成良性循环。
上游的竞争优势主要来自于规模效应，因为其技术的共享没有多少成本，也就是技术在市场应用的成本非常有限。换言之，规模效应意味着营业规模的扩大没有增加多少成本。与此相对，下游的竞争优势则主要来自于组合效应，组合效应强调差异化多元组合带来的独特价值。上游的规模效应与下游的组合效应两者平衡融合，可以实现企业战略的最佳成效。
“T型战略”可以助力“精一赢家”达到较大的企业规模，甚至可以超过千亿的年度营收。比如，宁波余姚的舜宇光学，去年的营收大约是375亿。这家企业的产品是镜头系列，其核心技术是光学技术。它们最开始时是做玻璃镜头的，就是给照相机、显微镜、望远镜等做镜头，而后采用树脂镜头，陆续进入手机镜头、车载镜头、机器人镜头、医疗设备镜头等等，其镜头的应用场景越来越多元化。虽然其市场应用越来越多元化，但均深深扎根于独特的核心技术——光学技术。舜宇光学虽然也在演化，但万变不离其宗，始终围绕于做镜头的核心技术。
再如汇川。汇川是深圳的一家企业，被称为“小华为”，其增长非常快，去年的营收大概是180亿。汇川做的是电机控制系列产品。只要用电机，就需要用控制系统，汇川先给电梯做变频器，而后扩展到机器人、电动汽车、智能机床的变频器。汇川的一位副总打比喻说，电梯电机是上下运动，电动汽车电机是横着运动，而机床则是旋转运动，都是电机机械运动，而这些机械运动都需要控制系统。汇川即是做控制系统，将控制系统应用到不同市场场景。
再如德国企业舍弗勒（Schaeffler），这家企业是做轴承的，所生产的轴承广泛应用于汽车、高铁、风电、机床、轮船等众多产业。各种各样的产业，只要需要轴承，都是它们潜在的市场应用场景。
还有一家德国企业——克恩-里伯斯，是做弹簧系列产品，不仅用于汽车市场，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景。凡是弹簧，它们都做。
这些企业采取的都是“T型战略”，即以某个技术为核心，提供系列化的产品。它们核心技术在最终产品价值中的贡献比重都大于50%。这不同于核心竞争力、核心产品等概念。核心竞争力、核心产品常常是2C的，做的是最终产品，而不是中间零部件。例如本田汽车，主要有四大部分，即汽车、摩托车、小游艇与除草机，其核心竞争力（核心技术）在于小型马达，但马达的价值在其最终产品价值中的比例小于50%。由于核心技术的贡献有限，本田小型马达只是应用于几个有限的产品系列，并没有扩展到更多产业。本田没有聚焦马达系列，因此无法将其作为上游“五基”2B供应商，应用于十几种，甚至几十种下游市场应用场景中。
“小龙头”也可以保留中小企业规模。实际上，更多“专精特新”企业的规模大概是1亿到50亿的年度营收。例如杨杰科技，是江苏扬州的一家做功率芯片的企业，约50亿的营收规模，主要是给光伏、汽车、机床做100纳米以上的芯片，其芯片应用在很多产业中。再如光锋科技，是深圳一家做激光显示系统的企业，约25亿的营收规模，其应用场景一个是电影院的放映机，一个是大型的100英寸以上的电视。再如广州奔朗新材料，做的是超硬加工工具系列，约6亿的营收规模；又如杭州之江有机硅，做密封胶系列，约5亿的营收规模。
可见T型战略最适合上游“五基”2B领域。这与核心竞争力所关注的下游2C领域的最终产品形成强烈对比。我们可以用图示的方式进一步说明：基于眼前的市场多元化，以及眼前的技术聚焦，呈现的是眼前的小T型，随着企业不断的发展，眼前的小T型变成未来的大T型。用通俗、易于记忆的语言来说，一方面是“深挖洞”，深挖护城河；另一方面是“广积粮”，扩展市场应用。
“精一赢家”国际化
海外“隐形冠军”的特征之一是高度国际化，其原因是细分市场较小，需要全球布局。“天生全球化”企业与“精一赢家”也密切相关，前者常常就是“精一赢家”，而且常常聚焦于高科技行业。
中国的“精一赢家”与之不同，有些属于传统产业，另外一些属于新兴行业。传统行业的“精一赢家”以往注重出口导向，国际化程度较高，但最近几年由于逆全球化、中美脱钩等国际形势的变化，这些企业最近开始转向“外企替代”，逐渐成为主流。与此不同，新兴行业的“精一企业”基本上都是“外企替代”，国际化严重不足。
数字化转型与T型战略
市场化转型的赋能也与T型模式有一定的关联。数字化转型落地实践的突破口，可以从市场端需求营销大数据出发，倒逼启发产品及时研发，产品雏形小批量生产，进行A/B测试，产品快速迭代，其实现依赖于订单/库存、生产、广告推送等整个端到端流程的数字化转型。
例如希音（SHEIN）。希音是一家来自中国，但面向海外的快时尚服装公司，其模式是抓取时尚的信息，由内部的研发团队进行设计、打样，再交给供应商小批量生产试错，通过A/B测试推向市场。先有订单，然后生产，进而推销，采取全球全流程数字化管理。希音是电商的一个新变种，它不做生产，但专注于研发和营销这两个重要的价值功能。
再如安克。安克是一家做充电宝的企业，它通过亚马逊销售，对亚马逊上的评论进行解析，建立市场变化的洞见，进而改良产品，并通过A/B测试推向市场。
T型战略与动态能力
如希音、安克这样的新型电商，以内部研发和营销为核心竞争力，可以用图示来解读：首先获取市场营销数据反馈，然后研发设计提高产品的迭代，形成一个“微笑曲线”高价值两端之间的良性循环。
“微笑曲线”突出位于高价值两端的研发与营销，但是过去没有解释两端如何互动、如何整合。然而，“T型战略”表明，尤其是在数字化转型基础上，研发和营销互为杠杆，相互赋能。
这也可以回答动态能力的来源与内容。虽然动态能力已经提出来很多年了，也实践很多年了，但是一直未能回答其来源与内容这两个问题。“T型战略”则可以回答这两个问题，即动态能力来自营销与研发的良性循环，由营销与研发两大具体内容构成。
“T型战略”与“三台架构”
“T型战略”与“三台架构”（前台+中台+后台）也存在必然的内在关系。什么样的企业需要“三台架构”？当需要以科技为核心竞争力“深挖洞”时、当营销与研发互动的“微笑曲线”产生时，中台就诞生了，包括技术中台、营销中台、数字中台以及其他共享中台。同时，中台的诞生导致前台与后台的出现。
产业集群指在同一地域高度聚集、相互高度依赖的企业群体；它们之所以高度依赖，是因为它们共享一个平台、共享一个生态。产业集群具有产业和地理的双重特征，既在地理上聚焦，也在产业上聚焦。这样形成地域+产业特色的生态系统，与地方政府的利益与权限高度吻合。地方政府有关数据收集的动力和能力大大提高，为“产业大脑”提供数字化转型基础。
有人提出超越地理范围的虚拟产业集群，对此我持不同观点。虚拟产业集群需要以实体产业集群为基础，尤其是相关企业地理空间聚集对于知识传播有利，对知识创造价值更大。正如任正飞所说，一杯咖啡可以聚集宇宙能量。面对面交流具有虚拟会议不能替代的独特价值；大家需要面对面的沟通，一起开会、交流，一起吃饭，一起参与社会活动。这对知识的传播、对知识的创新具有独特的意义，而虚拟方式则有严重局限性。
生态系统包括三螺旋创新体系，由企业、高校、政府三大主体构成。我最近在研究三个范例，包括美国的硅谷、荷兰的埃因霍温，中国的深圳，发现三种三螺旋创新模式（以高校率先启动的硅谷模式；以企业率先启动的埃因霍温模式；以政府率先启动的深圳模式）。这三大主体都有必要，但有轻重缓急的区别。对中国“专精特新”的研究发现，在科技投入方面它们跟西方还有很大差距。这需要产学研合作，特别是与高校的合作。在技术发展的早期，政府的资金与大学的能力非常充足，而在新产品开发的后期，企业的资金、能力也很充足，但在基础科学和新产品研发之间需要一个桥梁，否则就会掉进“创新死亡谷”，这时就需要大学与企业的密切合作，即产学研体系。
结语
“精一赢家”为小龙头企业，它符合中国传统文化价值观，包括“宁为鸡头不做牛尾”，“山不在高有仙则名，水不在深有龙则灵”。“T型战略”与“微笑曲线”营销与研发在数字化基础上互为杠杆。
生态系统超越平台，生态系统具有多样性与自组织，内部相互依赖、相互补充、共生共赢、共同演化的特征，其中最重要的就是共享平台，即生态运营基础设施，相当于黑土地与梧桐树。这时中台、数智化就发挥作用了。整个生态系统中所有成员的相互关系是竞争与合作双重融合的平衡关系。因此，双龙头生态系统符合中国传统阴阳平衡哲学。
出品：光大We谷企划部
来源：优质企业梯度培育服务平台
编辑：黄雅莉
责编：叶梓欣
校对：庞世德
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